Определитель услуг
Воспользуйтесь автоподбором услуги за 4 шага
  1. Roivix
  2. › 
  3. Все статьи
  4. › 
  5. Бизнес-будни
Устойчивый бизнес - результат сонаправленных, а не противоборствующих, усилийУстойчивый бизнес - результат сонаправленных, а не противоборствующих, усилий
генеральный директор,09.07.2015

Roivix - партнер мероприятия MY BUSINESS WORKS : 2015, которое 17 июля 2015 года проводит компания MY-Trade-Group. 

Тема встречи: продуктивное состояние лидера и бизнеса.  «Мой бизнес работает» – проект, который дает понять, почему в одной и той же стране, рынке, категории… – бизнесы показывают такие разные результаты. Это живая встреча единомышленников для развития Бизнеса.

...

КАК управлять бизнесом в условиях непредсказуемости и экономической турбулентности? – в рамках проекта «MY BUSINESS WORKS : 2015» Редакция MTG задала мне этот вопрос. Оригинал статьи размещен на сайте MY-Trade-Group.

 

С чего начинается кризис в компании? Как с ним бороться? Из каких элементов состоит алгоритм беспроигрышного антикризисного плана? – далее в материале.

 

MTG: Александр, почему в определенный момент в компании может наступить кризис? Назовите, пожалуйста, максимальное количество причин проблем и отклонений.

 

А.Г.: Все причины кризиса можно разделить на две категории: внутренние (проблемы в компании) и внешние (проблемы вне компании). Последние тоже можно разделить на две подкатегории: внешние причины, к которым компания оказалась не готова. И внешние причины, быть готовым к которым объективно невозможно.

Итак, получается, что большая часть причин кризиса бизнеса (даже в кризисной экономике) все-таки зависит от компании. Уоррен Баффет говорил о кризисах, что «кризис – как отлив: сразу видно, кто купался в плавках».

Вот некоторые причины:

• Неадекватная оценка руководством или собственниками компании окружающей обстановки - необоснованная вера в собственную непотопляемость.

• Непонимание руководством или собственниками компании «устройства» компании: что и как компания делает для того, чтобы довольные клиенты платили ей деньги.

• Уязвимая «архитектура» компании, когда сбой в одном из элементов вызывает сотрясение или крах всей структуры бизнеса (например, «завязывание» решений на одного человека, опора на «уникальные» ресурсы и т.д.).

•Отсутствие согласованности в целях компании и ее сотрудников.

• Нездоровые отношения в компании. Ведь как компания относится к сотрудникам, так и сотрудники относятся к клиентам компании.

 

MTG: Т.е. зачастую «черная полоса» начинается с руководителя и его принципов ведения бизнеса?

А.Г.: Это, наверное, не самая приятная мысль для собственников и менеджмента - но это так.

 

MTG: Как предотвратить кризис или минимизировать его проявления?

А.Г.: Начнем с внутренних проблем. А именно - с «устройства» компании и согласованности интересов топ-менеджмента и сотрудников.

Все мы слышали, что «нужно определить миссию и видение», «нужно планировать», «нужно заниматься формированием команды»... Слышать слышали, но частенько все это превращается в сугубо маркетинговые, PR-инструменты. Как извлечь из них практическую пользу?

Элемент № 1 – миссия, которая должна помочь в первую очередь собственнику понять: ради чего он затеял бизнес? Что такого полезного он собирается дать людям, за что они должны охотно заплатить?

Кроме того, миссия - первый инструмент «синхронизации» целей компании и сотрудников. Она помогает сотрудникам понять: чем вообще, глобально, занимается компания? И интересно ли им помогать в таком деле?

Один из ярких примеров – «Макдональдс». Рэй КРОК (основатель) считал, что компания кормит людей и зарабатывает на гамбургерах. А Хэри ЗОННЕБОРН (финансовый директор) был уверен, что компания занимается недвижимостью и зарабатывает на недвижимости. Такое расхождение в понимании миссии могло привести (и привело) к конфликту и, в конце концов, уходу одного из людей из компании (в данном случае - Зоннеборна). Но до ухода г-на ЗОННЕБОРНА он успел принять немало «неправильных» решений, дорого обошедшихся компании.

 

MTG: В таком случае, как выстроить конструктивный диалог на уровне топ-менеджмента компании и правильно транслировать ценности компании ее сотрудникам?

А.Г.: А вот тут поможет элемент № 2 - видение. «Я вижу». Я, собственник (высший руководитель) вижу (представляю) свою компанию через пять лет вот такой и вот эдакой. В красках и деталях. Это моя картина будущего. Это цель, ради достижения которой я готов «напрячься».

Ключевой момент – осязаемость картинки. Это не абстрактное «розовое облачко». Борис ЧЕРТОК, один из отцов советской космической программы, писал, что генеральный конструктор космической ракеты отличается от генерального конструктора двигателя той же ракеты тем, что конструктор двигателя может представить себе «в красках и с подробностями» двигатель: из каких деталей он собран, как работает и т.д. В свою очередь, генеральный конструктор ракеты держит в своем воображении ракету с двигателями, корпусом, системами управления и телеметрии.

Вот так же и в бизнесе. Лидер компании должен видеть, к чему стремится компания в осязаемой перспективе. Если у него эта картинка есть – донести ее до сотрудников становится гораздо проще. Вспомните сами – когда вы собираетесь на отдых и хорошо себе представляете, как будете пить коктейль на пляже – разве сложно рассказать об этом в красках своим коллегам? Да так, чтобы у них ваша картинка прямо-таки стояла перед глазами?

Миссия и видение – один из важнейших инструментов выстраивания взаимоинтересных отношений между сотрудниками и компанией. И это способ вовлечь сотрудников в идею бизнеса. Вообще – совместная выработка миссии и видения – отличный, реально полезный «тимбилдинг».

Нельзя все валить только на «топа». Бизнес – результат совместных сонаправленных усилий. Сонаправленных, а не противоборствующих.

 

MTG: По какому принципу Вы подбираете людей в свою команду? Какие критерии для Вас важны?

А.Г.: В первую очередь, пытаюсь нарисовать потенциальному сотруднику ту самую «картинку»: что и как выглядит, а также чем придется заниматься. Чтобы в компании были люди со схожими ценностями. И, кстати, самые тяжелые мои ошибки в подборе были связаны именно с тем, что я, ориентируясь только лишь на профессионализм претендента, брал на работу людей с другими жизненными ориентирами. Такое сотрудничество всегда заканчивалось взаимным разочарованием.

Еще один из важнейших критериев – неравнодушие сотрудника. Подход «моя работа от сих до сих пор, с остальным ко мне не лезьте» - во многих случаях порочный. Поэтому ищу тех, у кого шило в одном месте, кто не может равнодушно пройти мимо какой-то задачи, которая в бизнесе делается не очень хорошо.

И, разумеется, стремление к профессиональному росту.

 

MTG: После того, как нарисована идеальная картина бизнеса, сотрудники вдохновлены на достижение поставленных целей, необходимо переходить к элементу № 3. Каков следующий шаг, принимая во внимание, что в компании кризис и ресурсы ограничены?

А.Г.: Шаг №3 – Планирование. Что такое «план»? В нашей памяти, пожалуй, сразу возникает «план пятилетки», «план надо перевыполнить не больше, чем на 5%, чтобы в следующий раз его не повысили» и прочий букет негатива.

Но ведь план – это поиск решения задачи! Перечень шагов, действий, которые надо сделать для достижения целей и, в конце концов, для того, чтобы компания стала такой, какой ее видел собственник (видение, ага). Для меня, как для руководителя, вообще планировать (или анализировать планы) – это разбираться в решении задачи. Если план не дает картины «что должно быть сделано» - я его не признаю планом.

А вот после того, как станет понятно, что надо делать – можно перейти к оценке потребности в ресурсах. И тут план помогает выяснить: кто нам в бизнесе нужен, какой квалификации, в каком объеме. Если после оценки потребности в ресурсах (и только после нее, никак не раньше!) начать распределять задачи во времени и балансировать загрузку персонала – план становится реальным могучим инструментом оптимизации бизнеса.

Вы получаете картину: кто и чем занимается, а также сколько реально стоит тот или иной результат. Теперь, во-первых, вы можете подобрать на выполнение задач тех людей, кто сделает это лучше всего, потому что получаете реальную, а не «типовую» должностную инструкцию.

Во-вторых, понимаете, к чему приведет то или иное сокращение или урезание бюджета, и от чего придется отказаться.

Наконец, становится понятным – что лучше делать своими силами, а что – отдавать на аутсорсинг.

 

MTG: Александр, если мы говорим о работе в условиях непредсказуемости и экономический нестабильности, на какой период Вы рекомендуете составлять стратегический план компании?

А.Г.: В условиях непредсказуемости план – это, кроме вышеперечисленного, инструмент задания направления и создания базы для стабильности. Попробую проиллюстрировать это утверждение.

Представим, что человек идет зимним вечером по лесу. Идет бесцельно, не зная куда. Каждый порыв ветра сбивает его в сторону. Человек просто ходит кругами, теряет силы, оправдывая себя суровыми и непредсказуемыми погодными условиями, в которые он попал. Но, если у человека есть видение теплого, уютного дома с камином и чаем, есть компас, ориентиры в виде деревьев с зарубками, набор вешек с веревкой, которыми он может помечать линию своего перемещения, – шансы попасть домой будут несколько больше, не так ли?

Вот стратегические цели и план – это и есть те самые зарубки, вешки, веревка. Поэтому горизонт стратегического плана должен быть равен горизонту видения.

И, самое главное, не нужно думать, что продумывание миссии и видения, разработка стратегического плана – это страшная, длинная, а потому невыполнимая задача. Отладить систему планирования в компании можно за 2-3 месяца, при условии заинтересованности высшего менеджмента.

 

MTG: Расскажите о наиболее интересных и эффективных антикризисных кейсах из практики «Ройвикс»?

А.Г.: Самый позитивный опыт именно там, где владельцы компании реально заинтересованы в изменениях. К сожалению, подписанные NDA не дают нам право сопоставлять кейсы с названиями компаний. Поэтому давайте рассмотрим в качестве примера некую сеть магазинов.

Владельцы зашли в тупик: вроде бы все работают, «бегают», все «крутится», но развитие явно затормозилось. Т.е. все при деле, но непонятно – что же это за дело? И где же, собственно, деньги как результат дела?!

Что сделала команда «Ровикс»:

1. Изучили компанию: проинтервьюировали собственников; проехали по магазинам; побеседовали с сотрудниками в магазинах и хедофисе; понаблюдали за работой и общением сотрудников заказчика между собой и с клиентами.

2. Составили список выявленных проблем и вместе с собственниками выбрали те, которые в наибольшей мере влияют на результат.

3. Помогли собственникам сформулировать миссию своего бизнеса и видение его на трехлетний горизонт (помогли, а не сформулировали за них!). Тут уже было очень интересно: собственники, впервые за почти 7 лет работы компании, осознали, что есть расхождения в подходах совладельцев, что были потери на «рывки из стороны в сторону» и т.д.

4. Помогли собственникам и директору выработать стратегический план и декомпозировать его в рабочие планы по направлениям. Тут тоже было любопытно: собственники впервые узнали, чем конкретно занимаются их люди.

5. Помогли назначить ответственных за те или иные цели. И здесь были сюрпризы для собственников – как приятные, так и неприятные. Например, осознание, что компетенции работающих несколько лет линейных руководителей не совсем соответствуют их зонам ответственности. К сожалению, такая ситуация характерна для многих компаний, работающих в Украине, в т.ч. и международных.

6. Организовали оперативный контроль работы и выполнения планов, а также регулярный пересмотр планов.

Характерной иллюстрацией результатов может быть вопрос, заданный директором через два месяца после начала проекта: а чем бы мне теперь озадачить нескольких человек? И это при том, что до начала проекта директор жаловался на перегруз людей и хроническое неуспевание.

 

MTG: В контексте проекта «MY BUSINESS WORKS: 2015» что Вы вкладываете в понятие «Мой бизнес работает»?

А.Г.: Работает - значит настроена система. Компания – живой организм. Но этот организм в чем-то должен быть подобен паруснику со слаженной командой и прекрасной оснасткой.

Когда ветер попутный – мы с огромной скоростью несемся вперед. Когда ветер встречный – мы умеем лавировать. Когда штиль – все равно идем вперед, пусть и на веслах. Когда буря на рынке, в стране, в мире – выживаем, отряхиваемся, и — снова вперед.

Главное — капитан прокладывает путь и заряжает (или заражает? ) команду. Но если ему нужно передохнуть или подумать над маршрутом – парусник не останавливается! Вот это и есть «работает»!

Верный маршрут – инициативная и согласованная команда - верно приложенные усилия.

 

Журналист - Валентина КОР-ОГЛЫ

 

Комментарии
| к ленте
Рубрики
Учет и финансы
Ликбез по бизнес-инженерии
Бизнес-будни
Инструментарий бизнес-инжиниринга
IT-технологии
Лытдыбр
Цитатник «Фуршета» Артемия Лебедева
Авторы
генеральный директор
главный консультант по оптимизации и развитию IT-инфраструктуры
финансовый консультант
Бизнес-инженер
специалист по развитию бренда
бизнес-инженер
Теги
Мы в соцсетях
Возможно, вас также
заинтересует раздел «Что делаем»
X
Заказ первичной консультации
Ваше имя
Телефон или e-mail
Сфера деятельности
Любая
дополнительная
информация
Предварительный анализ мы проведем бесплатно.
Наши специалисты обязательно свяжутся с вами в течение одного-двух
рабочих дней. Мы обязуемся не разглашать отправленные вами сведения.
Возмущение плотности перпендикулярно. Примесь вращает элементарный осциллятор даже в случае сильных локальных возмущений среды. Излучение, если рассматривать процессы в рамках специальной теории относительности, мономолекулярно стабилизирует тангенциальный лептон.
Вы можете получить бесплатную предварительную консультацию наших специалистов, а также ответ на любой вопрос, относящийся к сфере нашей деятельности. Мы обязательно ответим вам в течение двух рабочих дней.